文化建设到文化管理:基于价值观的管理优化

作者北京汽车股份有限公司党委  网站编辑马轩  责任编辑易 艳  来源前线网--《前线》杂志2018年第08期   日期2018-08-08

  文化是企业的灵魂,文化兴企业兴,文化强企业强。这是优秀企业迈向成功的一条重要启示。真正实现企业文化的“兴”与“强”,使文化成为发展软实力的重要内核、核心竞争力的重要基石、团队战斗力的重要保证,绝非易事,需要不断地探索尝试、研究破解。在开展企业文化建设的过程中,很多企业都会遇到文化投入和产出不成正比的问题与困惑。对此,北京汽车股份有限公司(以下简称“北京汽车”)党委努力探究原因,积极寻求对策,通过学习借鉴华为文化的成功经验,深入剖析公司管理的痛点难点,创新开展基于价值观的管理优化实践,进行了从文化建设向文化管理转型的有效探索和尝试。

  认清文化建设与文化管理的差异,让文化理念从理论变为实践

  文化转型,首先是思维观念的转型。在研究探索实践中,北京汽车党委运用管理学的思维方法,认知文化本原,厘清文化建设与文化管理的区别,以新的文化观指导新的文化实践,引领文化由虚向实、由表及里,把理念变成行动。

  文化是基于实践的鲜明价值倡导。正确的认知是企业文化得以有效落地的前提。必须破除传统意义上的思维定式,纠正对文化的片面认识和狭义理解。文化不是符号、不是标签,而是具有实践支撑和落地土壤的鲜明价值倡导。因此,文化不能只是写在纸上、挂在墙上、喊在嘴上,而要下沉落地,根植于员工的内心,贯彻渗透到公司的发展实践和各项工作之中。

  文化管理是基于文化建设的更高层次管理。文化建设是基于文化自身体系、围绕文化认知率展开的基本建设,而文化管理则是在涵盖文化建设的基础上,加入了管理学、组织行为学等学科知识的更高层次的管理方法。它区别于文化建设的突出特征在于,文化管理强调文化理念与公司战略、人力资源、研发、生产、营销等管理条线模块的匹配融合,清晰确立组织运行的价值核心,纲举目张地引动企业的系统变革,从文化入手解决管理问题背后的问题,打造高绩效团队。因此,仅靠基于关注度和认知度的文化建设工作,难以真正实现文化落地,必须走出单纯抓文化建设的误区。从文化建设到文化管理的转型,就是要把工作的着力点和侧重点向下延伸,转到管理变革、管理优化、管理提升上来。

  文化管理必须以发展战略达成为目标。文化管理不能就管理抓管理,要以企业发展战略为牵引,带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持同步,以强大的内驱力推动企业发展目标达成。实践中,党委用公司确立的“‘十三五’末在中国汽车自主品牌第一阵营占有一席之地”的中长期发展目标,牵引文化管理推进落地,统一全员行动步调,真正把公司的发展目标,变成全员的共识共为,激发和凝聚推动北京汽车应对挑战、奋勇前进的力量。

  构建文化管理落地体系,让价值主张融入管理实际

  让企业文化落地是一项系统而又持续的工程。实践中,北京汽车党委既立足企业发展实际、结合企业长远发展战略,又整合各方力量,以系统的思维搞好顶层设计,构建主线明确、思路清晰的文化管理落地体系,使核心价值主张成体系、有逻辑地融入管理,落到实处。

  围绕核心价值观展开工作,是文化管理落地的主线。重点在于,以核心价值观为准则和标尺,纠正工作偏差,规范员工和组织行为。北京汽车的核心价值是:“以客户为中心、以工匠精神为准绳、以奋斗者为本、向经营者转型”。这四句话既互相统一,又各有侧重,集中体现了公司文化的重要倡导和要求,成为文化管理落地的根本遵循。以客户为中心,主要针对公司白领,要求一切工作指向客户、聚焦客户,始终围绕为客户创造价值来开展,努力赢得客户的认可。以工匠精神为准绳,主要针对公司蓝领,要求全心投入、不畏艰难、精益求精,真正把坚韧、执着、专注、极致的北汽工匠精神体现在日常工作上,贯穿在每项工作的全过程。以奋斗者为本,主要针对公司管理层和各级干部,要求以冲锋在前、胸怀大局、业绩突出为本,让想干、能干、会干、敢干的人越干越有劲,越干越有业绩,使干部队伍和管理队伍成为“狮子型”团队。向经营者转型,针对全体员工,要求树立经营者思维,人人都把工作当成自己的事业,凡事注重投入与产出,服从和服务于企业盈利与增长。

  文化管理落地思路:“一个目标、两个途径、一个工作机制、三个执行计划、八个推进项目”,简称“12138”方案。一个目标,是指通过持续推动价值观融入管理,使企业文化成为生产力。这是文化管理落地的长远目标。两个途径,指人的激活和组织优化。人的激活,在于打造一支上下同欲、立场一致、目标一致的高绩效员工队伍;组织优化,在于提升组织效能,进而完成组织使命。一个机制,是指成立两个工作组,以常态化的工作机制,保证文化管理落地。即,以公司高管为成员的文化管理落地领导小组和以文化部门牵头、相关核心管理部门参与的文化管理落地推进小组。三个执行计划,指价值观整合计划、人的激活计划和组织效能优化计划。八个推进项目,是指三个执行计划落地的具体支撑。即:文化大纲优化项目、核心价值观考核项目、行为改进项目、干部动态管理项目、自我批评和复盘项目、员工认可激励机制项目、制度匹配性审计与设计项目、管理优化平台建设项目。

  破解文化落地困境,提升企业核心竞争力

  让企业文化落地,最大的问题是缺乏符合企业发展实际的有效落地方式和管理实践。北京汽车党委在推动文化管理落地的具体实践中,紧紧围绕“人的激活”和“组织优化”这两大途径,把落地的各个计划、各个项目抓到实处,以实际成效促进团队状态向上提升。

  围绕“人的激活”,突出抓好价值观赋能。企业的战略目标,最终都需要通过人的行为来实现。尤其是在企业转型发展的关键时期,深刻把握从文化建设到文化管理的必由之路,首先要做到的是思想一致、认识一致、打法一致。毫无疑问,在企业文化升级与演进的过程中,核心是一群价值观一致、行动统一的人。基于这样的认识,北京汽车党委以文化认知为导向,建立干部六条标准,打造统一价值观、高活力、高绩效的团队。一是用好价值观管理这个武器。价值观管理是更高层次的管理,它直接从管理核心切入,全面打造基于同一价值立场的理念与行为,解决文化“知行合一”的问题。在具体实践中,公司党委重点实施大纲优化、价值观考核和基于价值观的行为改进三项举措。大纲优化,就是深度考虑管理与发展要求,透过文化梳理诊断,提出文化管理提升策略并优化核心理念。价值观考核方面,率先在北京汽车本部53名中层干部中组织实施,重点是与绩效挂钩、与个人利益挂钩,以考核的路径达成强力贯彻价值观要求的实效。在行为改进上,结合价值观考核,甄别与价值观失配的行为,有针对性地实施干部行为改进、提升绩效表现;结合主题文化管理,确定四个分主题文化,并针对不同对象,区分层次、各有侧重地开展。“客户文化”主要针对白领员工,“工匠文化”主要针对蓝领员工,“奋斗者文化”主要针对管理层和核心员工,“经营者文化”覆盖全员,要在主题文化管理中找准文化痛点、精准改进行为。二是抓好干部和员工的活力提升。用价值观引导和塑造出来的团队才有战斗力。针对干部队伍活力问题,实施干部动态管理,重点抓好干部标准和干部培养、晋升、激励、退出机制的执行。坚持干部的编制管理、动态管理、绩效管理和价值观考核管理,真正实现干部的“能上能下”。针对全体员工活力问题,实施认可激励,重点构建传统薪酬激励之外的认可激励体系。突出以奋斗者为本,解决传统形式手段单一,导向性、鲜明性、及时性、活力度不够的问题。围绕组织目标和奋斗者激励,纵向分层、横向分类、时间递延,线上积分与线下先锋评选同步推进,全面有效激发员工的奋斗状态、作风和行动。通过实施干部动态管理和全面认可激励,营造开放、透明、共同认可的组织文化和管理规则,助推年度目标与战略目标的达成。

  围绕“组织优化”,突出抓好文化力场打造。北京汽车党委立足文化力场的打造,将核心价值观渗透到组织的细胞中,体现到组织功能上,通过疏导、改造甚至重构,充分激发组织活力,有效提升组织管理效能。一是“脱胎换骨”,推动业务流程再造。流程再造的要义,是“知行合一”,即流程的设计、运行与调整,必须与核心价值观要求高度一致。核心价值观所倡导的,就要在流程中映射、体现,与核心价值观冲突的,就要在流程中规避、去除。在实践中,基于核心价值观认知与落实,系统再造业务流程,全面提高体系能力,构建形成北汽股份流程管理体系。截至2017年底,完成20项公司级、89项中心级流程再造。同时将流程再造工作列入公司十大工程。二是“日新日进”,动态实施管理优化。依托管理优化平台搭建,动态解决管理中的问题,实现组织的持续改进。具体推进上,围绕管理改善、提质增效、创新等方面展开,覆盖各业务领域,通过管理问题点工作体系、职工合理化建议平台等渠道,推动文化属性的管理优化落地。以解决OA审批痛点为例,明确业务核心需要、贯彻客户服务意识,通过分类管控、项目负责人制、节点压缩、实时监控等措施,提升审批效率高达68%。三是“约法立规”,运行文化管理落地机制。建立常态机制,把信息平台建设、文化痛点管理、关键事件通报、巡查督导机制作为建设重点,对文化管理落地进行动态评估、持续改进。信息平台建设重点是做好信息来源的收集与管理,畅通渠道、全盘把握。文化痛点管理重点是做好痛点的梳理、确认与跟踪解决,以核心价值观为标尺,升华认识、纠偏行为。关键事件通报重点是做好正向、负向两类激励,树立文化管理推进落地的鲜明导向,通过公司级表扬信、年度文化转型标杆表彰、“特别来信”专题宣导等,推动关键事件工作有效推进。巡查督导机制重点是做好实时下沉、掌握情况并及时反馈改进,主动作为、有效作为。

  (作者:张国富,北京汽车股份有限公司党委副书记)

  责任编辑 / 易 艳




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