在市场营销组合的四个因素中，长期以来，很多企业在制定营销战略和策略的过程中，往往是在考虑了产品、价格和促销这三个因素之后才关注营销渠道这一战略因 素，即将其作为“遗留问题”来考虑的，因而营销渠道这一战略因素一直未被加以很好地利用。但是近年来对营销渠道相对忽视的情况得到了很大的改观。甚至不少企业已提出．今天的市场竞争已经到了品牌制胜、渠道为王的时代。营销渠道对品牌资产的积累和最终的销售成功起着决定性的影响。是哪些因素使得营销渠道的地位发生如此大的变化?营销渠道对品牌创建和品牌资产的积累能够起到哪些作用?如何利用渠道策略加速品牌的创建?
　　
　　营销渠道的重要性
　　
　　从国内外市场来看，导致营销渠道地位大大提高的原因主要有以下方面：

　　1、与其它三个因素相比．营销渠道最有利于获得持久的竞争优势。

　　所谓持久的竞争优势，简单来讲，就是指企业在长期内拥有竞争对手无法模仿或容易模仿的竞争优势。从市场竞争来看，近年来，企业通过产品、价格、促销这些营销因素来获取持久的竞争优势已经变得越来越困难了。

　　首先，从产品因素来看，随着经济全球化和一体化的不断加快，国内市场的不断开放，产品的生产要素可以极大地流动．生产技术可以迅速地从一个公司转移至另一个公司，从而造成新产品不断的涌现，产品的同质化日益突出。从吃的食品，穿的服装，用的家用电器、计算机、化妆品、办公设备，到开的汽车等等，产品多种多样，但有明显差异的却很少。因此，任何企业依赖于其产品好于或异于其他对手的这种能力已经变得极其难以维持。

　　其次，从价格因素来看，可以说今天企业通过价格策略保持持续竞争优势的余地比产品策略来得还少。因为越来越多的企业可以利用世界范围内的生产设施和市场资源，在不同的产品领域参与残酷的价格竞争。加之，价格策略多种多样．可以随时加以变更和易于操作，因此，一个企业想比竞争对手长期地提供更便宜的产品是非常困难的，而且易于陷入恶性的价格竞争中去。况且盲目的价格竞争极不利于品牌的创建。

　　最后，从促销因素来看，它也难于成为企业获取持续竞争优势的力量。这是因为：第一，无论是人员推销，还是以广告为主的大众推销以及各种销售促 进，其成本都是非常高的。已有的研究表明，为了争夺市场，打造品牌，尽管国内外企业每年所花的广告费已高得惊人，但是企业在人员推销和各种销售促进上所花 的费用比广告费还要多。如此高的费用，怎能保持持续的竞争优势?我国一些曾经获得央视广告“标王”的企业纷纷倒下，高昂的广告费用是造成这种结局的重要原因。第二，已有的研究表 明，从短期来看，促销可以达到一定的销售效果，但从长期来看，并不能有效地促进销售；第三，促销很容易散播虚假的信息，因而容易扰乱市场秩序，引起法律纠 纷和消费者的不满；第四．从国外的情况来看，广告的促销效果已大大下降；第五，促销的效果最终要依赖于产品、定价和渠道策略。因此，促销因素难于成为企业获取持续竞争优势的力量。

　　与产品、价格和促销因素相比，营销渠道策略难于在短期内被竞争对手所模仿，因而营销渠道最有利于获得持久的竞争优势。究其原因，主要有以下三个方面：

　　第一，营销渠道可以更多地从长计议。因为无论是直接渠道，还是间接渠道，维持的时间越长，越有利于产品的销售和品牌的打造。因此，与产品、价格和促销因素相比，营销渠道策略可以更多地从长计议。
　　第二，营销渠道的建立需要长期的投资和相应的组织结构来执行。这样迫使竞争对手感到与先行者抗衡需要更加长期和艰苦的努力，因而可能放弃相应的渠道策略，从而使营销渠道的竞争优势得以继续保持。
　 　第三，营销渠道是基于关系建立起来的。营销渠道有不同的划分方法，因而有不同的类型和策略。但从根本上来讲，营销渠道是基于关系建立起来的。营销渠道成 员之间的关系，主要表现为主导权或合作关系。这两种关系实质上反映的就是一种控制权关系。其中，营销渠道的主导权争夺体现着渠道成员之间的控制与被控制的 关系。长期以来，国内外工商企业 之间的矛盾主要反映在营销渠道主导权的争夺营销渠道成员之间的合作反映的是渠道成员之间的权利平等或战略联盟关系。从渠道关系或控制力来看，生产商自己建 立的直接渠道，即生产商直接通过自己的营销人员将产品销售给消费者，生产商具有绝对的控制权，竞争者无权插手其间，当然这种竞争优势可以长期保持；生产商 建立的间接渠道，即通过中间商(如批发商、零售商、代理商、经纪商、信托商)销售自己的产品，如果双方没有良好的合作关系和信任关系，营销渠道很难建立和 维持。因此，随着市场竞争的不断加剧，越来越多的企业意识到，今天的市场竞争，已经不再是单个企业的竞争，而是整个链条上企业的竞争。因而，越来越多的企 业希望从营销渠道主导权的争夺中摆脱出来，加强渠道成员之间的合作，有的企业还致力于建立长期稳定的合伴型的渠道关系以提高自己的竞争力。而信息技术的发 展又为这种合作提供了很好的技术支撑。如宝洁公司(P＆G)与零售企业沃尔玛之间的战略联盟已经成为众多企业学习的典范。由此可见，良好的渠道关系建立起 来之后，是企业获得持续竞争优势的重要源泉。

　　2、零售商地位的不断提高和市场竞争重心的转移。

　　随着连锁经营和物流业的发展以及零售业态的不断增多．近十年来，零售商地位的大大提高。我们可以比较一下，全球最大的日用品制造商宝洁公司 (P&G)2003年的销售额为300多亿美元，而同年世界最大的零售企业沃尔玛的销售额为2500多亿美元，是宝洁公司年销售额的8倍多。而且 宝洁公司每年有10％以上的销售取决于沃尔玛。因此，有识之士都已经意识到目前市场竞争的重心已经从产品的制造领域转移到产品的分销领域，尤其是零售终 端。以至有人提出，得终端者得天下。越来越多的零售企业在 营销渠道中占据着主导的地位，在市场竞争中扮演着主要的角色。从制造商的角度来看，这些强有力的零售商扮演了商品市场“把门人”的角色。这个“把门人”， 主要是为消费者扮演采购代理的角色，而不是为其制造商扮演销售代理的角色。大多数零售商以低毛利／低价格的方式来运营，并向供货商提出各种强硬的要求。

　　这种趋势要求制造商和批发商制定有效的营销渠道策略来应付这些强有力的竞争者。于是，近年来，零售终端大战愈演愈烈。一是很多制造商自投资金或 与零售商合作，抢占零售终端。在这方面，国内的外资制造企业比内资制造企业动作要大的多，快得多。当国内的制造企业还在争夺广告“标王”时，可口可乐、百 事可乐、宝洁公司等一大批外资制造企业已经在争夺货位、商品陈列面积、柜台布置、终端维护等零售领域。例如，百事可乐为了与可口可乐争高下，早已成立了两支庞大的批发协助员(WAT)和直销员队伍，对百货商店、大型超市、仓储商店、 便利店、杂货店、夜总会，甚至机关、学校、部队，医院等事业单位都进行全方位的抢占；当国内的制造企业还在与零售商争夺主导权时，一些外资制造企业已经在 与分销商、零售商洽谈建立伙伴型的渠道关系。例如，宝洁公司于1996年，针对中国市场大型零售终端快速发展的情况，果断调整其渠道分销策略，跨过分销 商，直接与零售终端合作。尔后为了帮助分销商指明方向和渡过难关，于1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”。该计划明确指出，分销商未来的发展方 向和定位就是现代化的分销储运中心、向厂家提供覆盖服务的供应商、向中小客户提供管理服务的供应商。为了帮助分销商渡过难关，宝洁公司投资1亿元人民币， 用于分销商信息系统的建设和车辆配置，逐步使分销商运作实现现代化、网络化，并帮助分销商提高经营管理水平。这些举措大大提高了宝洁公司的品牌形象，非常 值得国内企业学习。二是大批批发企业向零售终端延伸，开展零售业务，或为零售企业提供物流配送。三是零售商大搞连锁经营进行扩展和发展多种业态争夺市场。

　　可以说，零售终端的激烈争夺是渠道战升级的直接原因，也是营销渠道地位大大提高的直接原因。

　　3、营销渠道领域存在着较大的挖掘利润的机会。

　　产品的销售价格主要包括生产成本和流通成本两部分。其中生产成本包括原材料、零部件成本和制造成本两部分。流通成本，也就是分销成本，即营销渠 道领域所花费的成本，主要包括交易成本、运输成本、仓储成本。无论那种产品，流通成本都是产品的销售价格的重要组成部分。事实上．有时流通成本高于制造成 本或原材料和零部件成本。

　　最终产品价格中分销成本、制造成本、原材料和零部件成本的比较(％)
　　
　　研究表明，在过去的十多年中，发达国家的公司 在降低制造成本和内部营运成本方面已经花了很大的精力。诸如通过技术改造、技术更新、组织重组、流程再造和扁平化等措施有效地削减了成本。因此．在制造成 本方面进一步大幅度削减的可能性很少；发展中国家制造成本本身就比较便宜，从发展的趋势来看，不但难于下降，而且还有上升的趋势；原材料和零部件成本由于 资源本身的限制，也很难以降低，因此，从产品价格的角度来看，要降低成本，挖掘利润，未来主要依靠降低流通成本。在流通成本中，由于空间距离的客观性，国 内外研究表 明，产品的运输成本往往变化很少。因此，要降低流通成本，主要是降低交易成本和仓储成本。从国内外情况来看，这两部分成本。尤其是交易成本都有下降的空 间。而要降低交易成本和仓储成本，可以通过建立良好的渠道关系和加强渠道设计、渠道管理、物流配送等来达到。由此可见，营销渠道领域存在着较大的挖掘利润 的机会。

　　4、新技术的广泛使用，大大提高了渠道的运行效率。
 
　　技术环境是市场营销环境中变化最经常且变化最快的环境因素。它对营销 渠道的运行也产生深刻的影响。目前影响营销渠道运行的技术主要有互联网技术、电子扫描技术。信息管理技术、电子数据交换技术，物流技术等。随着这些新技术 的广泛使用，不但提高了渠道运行中的准确性，而且大大降低了渠道的运行成本，从而有效地提高了渠道的运行效率。因此，随着营销渠道中新技术的广泛使用，也 使得渠道问题变得日益引人注目。

　　总之，由于多种因素的影响，营销渠道地位的变化是必然的。随着营销渠道地位的变化，尤其是营销渠道所具有的优势，以至于不少人认为，今天创建品牌，要更多地借助于营销渠道，而不是依赖于广告。
　　
　　品牌创建的营销渠道策略
　　
　　营销渠道多种多样，很少有哪个企业只 单纯地使用一种渠道，更多的情况是将多种渠道类型结合起来。但设计一个混合渠道体系时，要注意渠道不能太多，否则会引起渠道之间的冲突和缺少支持；也不能 太少，否则会白白错失一些市场机会。一般来讲，根据商品流通环节的多少，可以把营销渠道分为直接渠道和间接渠道两大类。因此，下面分别从这两个方面阐述如 何利用营销渠道打造品牌。
　　
　　(一)品牌创建的直接渠道策略。

　　品牌创建的直接渠道策略主要有开设自营商店、在百货商场中设立自己的专卖部、直销等。

　　1、开设自营商店。

　　一些厂家为了控制销售过程，与消费者建立更强大的联系，于是建立了自己的零售店，并辅之以其他各种手段．把商品直接出售给消费者。这种开设自营 商店策略是最常见的一种直接渠道策略。一般，厂家开设的这种自营商店被称之为专卖店。但近年来，一些公司为了打造品牌，开设自营商店主要不是为了销售公司 产品，而是为了让顾客了解该公司品牌的过去、现在和未来，给顾客创造一种品牌体验。这样的自营商店，人们一般称之为品牌旗舰店或品牌体验店。

　　例如，耐克公司推出的若干耐克商城，就是耐克公司的品牌旗舰店，充分地层示了耐克公司的所有产品。每个商城都包括一系列单个小店，出售鞋子、服装、不同的运动器材(如网球、慢跑、骑车或水上运动器材)，甚至同一运动项目也有不同的商店(例如，有三家篮球店和两家网球店)。各小店纷纷通过灯光、音乐、温度及独特的多媒体展示自己的理念。研究情况表明，在游览购买的顾客中，真正在耐克城里购买商品的约为25％，大多数顾客是游览体验。但那些在游览体验没有购买的顾客中，却有40％的人在其他的零售店里购买了耐克的产品。

　　又如，1987年迪斯尼建立自己的商场，出售自己品牌的商品。从玩具到影带、到衣服，价格从3美元到3000美元不等。迪斯尼公司把这些自有商店看做是“迪斯尼体验”的延伸。目前迪斯尼在全球已有500家自有商店。迪斯尼还开设了一家沃尔特·迪斯尼画廊，专门出售高级珍贵的产品。

　　开设自营商店主要有两大优势。一是可以展示品牌及所有不同产品的门类，而这是很难通过普通的零售渠道实现的。例如，耐克公司发现，它们的产品广泛出现在百货商店和体育用品商店里， 但并没有以逻辑、协调的方式陈列，有的产品甚至无货。在开设了专卖店以后，耐克公司展示了其品牌产品的深度、广度和花色，有效地“前进了一步”。同时，这 些自营店还可充当一个试验室，能测试消费者对不同的产品设计、内涵和价格等的反应，使公司能随时追踪消费者的购物习惯二是可以作为对那些持续推销公司品牌 的零售商的一种防范手段。

　　但是开设自营商店也存在一个问题，即容易与现存的零售渠道和分销商们产生潜在冲突。因此，开设自营商店时，要避免与渠道成员之间发生渠道冲突。

　　2、开设专卖部。
 
　　除了建立自营商店外，很多公司还在主要的百货商场中设立自己的专卖部经营自己的产品。这样做既可以安抚零售商，甚至还可能从零售商的品牌形象中受益，同时也使得公司保持了在购买点上对产品设计和经营的控制权。

　　3、直销。

　　即通过人员推销、电话、信件或电子手段将产品直接出售给消费者。如安利、雅芳公司就是通过直销来销售自己的产品。这些直销方式的共性是都能与消费者进行对话，建立联系。

　　总而言之，直接渠道可以让消费者更好地理解该品牌产品的深度、广度、多样性及突出特性，从而可以有效地增强品牌资产。
　　
　　(二)品牌创建的间接渠道策略。

　　间接渠道就是厂家利用分销商来销售自己的产品。其中，分销商中的零售商最直接接近消费者，因此，对品牌资产的影响也最大。

　　如何利用间接渠道创建企业的品牌呢?一般有两种策略：一是拉动策略；二是推动策略。

　　1、拉动策略。
 
　　所谓拉动策略就是指厂家把营销的努力定位在最终消费者上，利用消费者对分销商施加，从而在营销渠道上“拉 动”产品销售。如前所述，随着分销商尤其是零售商地位的不断提高，分销商就有更大的权力和更有利的地位与厂家谈判“贸易条件”。地位的提高和权力的增长， 意味着分销商可以要求厂家更频繁地开展贸易促销和参加零售商的各种零售促销活动。厂家要想重新获得被分销商夺取的权力，办法之一就是要创建强势品牌。为达 此目的，厂家要把营销的努力定位在最终消费者身上。这样，消费者就可能要求甚至强迫分销商去储存和销售厂家的产品，即在营销渠道上“拉动”产品销售，从而 推断品牌建设。

　　2、推动策略。

　　所谓推动策略就是指厂家把营销的努力定位在渠道成员身上，给予直接的刺激，使它们乐于储存和销售厂家的产品，从而在营销渠道上“推动”产品销售。

　　为了使推动策略更好地发挥效力，厂家要注意加强渠道成员之间的合作和给予渠道成员以适当的支持。如买卖双方之间可以建立伙伴型的渠道关系，开展 合作广告的设计与推广，加强沟通，相互之间提供多种服务，如厂家可以帮助零售商开展市场调研，制定市场营销方案和商品促销方案，开通免费服务电话等，以促 进产品的销售，提高品牌的知名度。

　　以上分别介绍了品牌创建的两种渠道策略。实际上，厂家在创建品牌的过程中往往是同时利用这两种渠道策略。由于这两种营销渠道本身又有不同的形 式，这样一来：在多条流通渠道的情况下，最关键的问题是要避免渠道冲突。在这方面，世界著名品牌耐克为我们提供了榜样。它通过建立合理的分销与价格体系， 有效地避免了渠道冲突。

　　耐克公司是世界著名的体育用品公司，主要经营服装和运动鞋。其服装和 运动鞋根据产品的特点和价格不同，通过六种不同的零售终端进行销售，从而有效地避免了渠道冲突。具体情况是：(1)耐克专业运动品店：为专业人士提供新的 系列产品；(2)耐克普通运动品店：销售各种款式的运动产品；(3)百货店耐克专卖部：只销售最新款式的运动产品；(4)大卖场：主要销售各种折扣产品； (5)耐克旗舰店：汇集和展示各种耐克产品；{6)工厂剩余品店(Factory outlet store)减价销售或抛售过剩或过时产品。

　　此外，值得注意的是，为了避免渠道冲突．在一个城市，耐克公司要限制商店的数量来销售其产品。