购物中心开业是购物中心从开发转为经营管理的重要节点，开业成功与否决定了购物中心的前途命运。一般来讲，购物中心成功开业主要控制三个方面，一是开发建 设指标，即购物中心建筑和设备设施是否达到开业条件；二是商业规划指标，即在购物中心的商家数量和组合是否达到开业条件；三是现场服务指标，即经营管理团 队配置和相应的管理措施是否达到开业条件。由于开发建设指标和现场服务指标比较容易达成共识，本文所指购物中心开业指标，主要是商业规划方面的指标；所论 购物中心开业控制，主要论述从开业控制方向保证商业规划指标的全面实现。

　　一、购物中心开业指标体系

　　谈到购物中心开业，最直观的控制指标就是开业率。购物中心开业率分两项，一项是店铺开业率，是指实际开业的店铺数占应开业的店铺总数的百分比； 一项是面积开业率，是指实际开业店铺面积占应开业店铺总面积的百分比。在讨论开业计划时，业主通常关注购物中心开业率，如果有一个比较高的开业率的计划则 比较容易通过。业主在对中介机构招商的合同要求或对招商团队下达工作计划时，也往往只注重这个指标。对购物中心经营熟悉的人则明白：招来商家固然重要，留 住商家更重要。留住商家包括了招来商家，招来商家并不保证留住商家。留住商家实质是商家与购物中心的相互肯定和共同发展，意味着开业成功。事实上，不少购 物中心的开业不成功的原因并不由于开业率低，而在于留不住商家。也有的购物中心开业率很高，各楼层基本开满，但商家随后纷纷撤场，依然不成功。因此，开业 率确实是一个重要指标，但这只是一个静态指标，要监控一个购物中心开业成功，需要有一组指标。在实际操盘过程中，我们更注重动态指标和功能指标。

　　动态指标指购物中心开业增长率，即购物中心开业率的增长率，是指开业期（最好设为试业期）的期末开业率和期初开业率之差与期初开业率的百分比， 也可以用期末开业率与期初开业率之差的百分点表示。实操证明，在购物中心开业期内，开业率的增长率比开业时的开业率更能检验招商成果。如果开业率达到百分 之八十，但在接下来的几个月内，逐步下滑到百分之七十、百分之六十，一般意味开业失败。实际上，几乎没有哪个购物中心是一夜之间关掉的，都是“滑”垮的。 反过来，案例表明，有的购物中心初始开业率只有百分之四十多一点，随后按每月十个点的速度增长，在三个月内就达到百分之八十的开业率，其开业成功自然再 望。说到动态指标，首先涉及对开业是时点还是时期的理解。对外，对顾客来说，可以理解为时点，比如开业典礼那一天；对内，对经营团队来说，应该按时期来要 求，比如评估招商成绩甚至是对中介机构制定招商要求，只有主动设置了开业期的增长率计划指标，才属于开业控制。为了市场营销和业绩考核的需要，我们建议在 正式开业仪式之前，设定一个试业期。

　　购物中心与百货公司、综合超市等零售业态相比，最大的优势是功能组合，即除了可以进行业态组合外，还可以进行业种组合和城市服 务功能组合。例如，设置电影院等娱乐业种；又例如，设置机票服务中心等服务机构。所以，还有一个更重要的控制指标是功能指标：购物中心功能覆盖率，分为业 种业态覆盖率和动线覆盖率。业种业态覆盖率是指不同业种业态实际开业店铺数占该业种业态应开业店铺总数的百分比，主要是控制购物中心的功能分布，以防止开 业率指标掩盖功能缺失的问题；动线覆盖率是指主动线上实际开业店铺数占主动线上应开业店铺总数的百分比，主要是保证购物中心在任何时候的消费空间连续性。

　　综上所述，购物中心指标体系主要有三类，静态指标：购物中心开业率；动态指标：购物中心开业增长率；功能指标：购物中心功能覆盖率，参见图1。除了上面介绍的指标公式外，还可以根据购物中心的和经营管理的需要，设计出其它更细的派生指标。

  　二、购物中心开业控制方向

　　业主经营团队控制购物中心开业，一项最重要的工作是控制招商。控制招商的操作者是购物中心经营管 理团队，控制招商的基础是招商团队对购物中心的定位。我在《购物中心动态定位》一文中指出：“在购物中心开发建设和经营管理过程（简称购物中心全程管理） 中，定位是指导全过程的关键环节。”“在购物中心全程管理的实际操作中，购物中心定位分为选址定位、策划定位、开业定位和经营定位四个动态节点。”前一句 强调定位的的指导作用，说明购物中心招商根本上是从定位开始的；后一句强调招商的调整要求，说明购物中心招商在开业期要预留调整空间。在购物中心开业控制 方向上，要处理好三个方面的关系：一是商户结构和商户数量，二是主力店和增长空间，三是经营管理团队和招商机构。

　　在购物中心招商过程中，最难兼顾的是商户结构和商户数量。商户结构包括功能布局、品牌结构和商户等级。严格地按商业规划保 证商户结构，是实现定位的基本要求，也是保证购物中心功能覆盖率从而促进开业增长率的基本要求，但同时对商户数量造成了很大的限制，也制约了开业率。作为 一个负责任的经营管理团队，应该优先保证商户结构。当现实条件不具备，招不够合格商户时，可通过事先制定调整计划适当放开条件招商满足一定的开业率要求， 日后按计划调整。

作为商户结构和商户数量的特殊情况，主力店和增长空间是突出的矛盾。在已经开业成功的购物中心案例中，对于 大型百货公司和综合超市这两大传统主力店（锚店），可谓又爱又恨。爱的是主力店确实吸引人流、带动商户和简单化招商；恨的是主力店影响盈亏平衡、物业增值 和由于功能分布空间变小而导致经营缺陷，这均来源于主力店的面积大和租金低，参见图3。国内购物中心发展到现在这个阶段，有大型百货公司和综合超市这两大 传统主力店或有其一的为数不少，有经验也有教训。但近年在城市核心地段的大型购物中心没有选取大型百货公司作为主力店的趋势也比较明显。要不要这种传统主 力店，需要结合城市特点、项目位置、商户资源、业主实力和经营管理团队能力等方面综合考虑。但无论如何，这种考虑不能是灵机一动的，而必须是事先定位的。如果不要主力店（锚店），要有完整的替代方案。

　从上面两点，可以看出，经营管理团队对于招商控制的重要性。国内很多项目的业主或开发商眼睛盯住招 商，认为只要有招商机构或招商团队招商达到一个能接受的开业率，购物中心开业应有保障。其实，经营管理团队和招商机构或招商团队的控制重点和选择标准的出 发点是大不一样的，这是由各自的职责决定的。招商机构或招商团队以招商数量为第一位：尽快招满。经营管理团队既要控制数量，更要控制结构：持续经营。我们不仅要注意用好的经营管理团队控制招商，特别要注意的是，招商团队不等于经营管理团队。

　处理好这三个方面的关系，结合开发建设指标和现场服务指标，把握好购物中心开业率、开业增长率和功能覆盖率的平衡，我们就有了控制购物中心开业的方向。