至于零售企业应该采用何种扩张路径，可以结合自身情况具体而定。一般企业在初创时，势力尚小，更多地采用滚动发展战略，逐步培育自己的核心能力。企业发展 到一定规模，各方面均已成熟，需要加速发展，此时可以考虑收购兼并战略。不过国际上更多的零售企业采取的是滚动发展战略，因为融合已有企业成本太大，很难 准确预估。无论是采取哪种扩张路径，企业都应将重点放在内在发展和质的飞跃上，而不仅仅是注意量的扩大。

    三、 扩张速度选择
  
    零售业是一个进入和退出壁垒相对较低的行业，由于零售企业相互之间容易模仿经营手法，如果一种经营模式要等到完全成熟，零售企业才考虑扩张，也许会因为等待得太久而有被他人抢先的可能，从而失去竞争优势。而且，零售业也是一种规模出效益的行业，这些都决定了零售企业会尽力拓展自己的事业，加快开店步伐。然而，没有基础的盲目扩张有时会适得其反，出现欲速则不达甚至不堪设想的后果，日本八佰伴的失败就印证了这一点，类似的例子还有很多。所以说，以何种速度进行扩张，需要零售企业在扩张之初就列入发展战略规划中。

    扩张速度取决于三方面：管理基础、资源条件和市场机会。一个零售企业的管理层在管理10家连锁分店时，可以应付自如，管理十分到位。可是当他们管理100家甚至更多的商店时， 就可能束手无策，漏洞百出。首先当企业发展壮大时，对管理的要求不一样了，组织机构需要重新设计，信息管理系统需要进行修正和扩容，仓储和配送能力也要跟 进。当这一切尚未准备好时，盲目的扩张会带来不良的后果。其次，零售企业还要考虑各种资源状况，包括资金实力是否雄厚，人力资源是否足够，信息资源是否充 足等，这些因素都会制约扩张步伐乃至以后的经营业绩。最后，扩张速度还取决于机会本身，如果市场机会转瞬即逝，或是错过了一个店址机会将损失巨大，或者与 竞争对手抗衡，时间是最重要的，零售企业也许会冒进前行，因为对它而言，为了不丧失或许是千载难逢的机会，即使是牺牲眼前的利益或是股权被稀释也是值得 的。当然，盲目冒进和谨小慎微的保守做法都是不足取的，零售企业惟一可行的是在稳打稳扎、步步为营以降低风险和孤注一掷以获取跳跃式增长之间权衡利弊，从中找到一个最佳的扩张速度。

    近年来，国内零售业不断传来“做大”的消息，连锁企业的发展步伐纷纷提速。诚然，表面上看，连锁企业的竞争优势取决于“规模效益”，连锁企业发展就意味着 规模的扩张，即所谓的“规模经济”。 但许多零售企业只看到了表面的现象，而忽视了它们后面的决定性因素，而正是这些因素决定了企业发展快慢的与否。事实上，企业核心竞争力在企业成长过程中才 真正发挥着关键作用。沃尔玛之所以能获得成功，不是因为它具备的现有规模，而是因为其背后强大的超越竞争对手的核心能力支撑着它不断扩张，才导致现在的规 模效益。企业只有首先做强，才有可能做大。中国连锁企业的发展应着眼于内涵的培养，立足于核心能力带来的竞争优势，而不是盲目追求门店规模的外延式扩张，企业只有不断培育和提升自己的核心竞争力，才能在未来的竞争中脱颖而出。

    四、 国际化扩张战略选择

    随着经济全球化的进程逐步加快，向母国之外的国家和地区进行直接投资以开拓海外市场已成为大型跨国零售企业的主要经营特征之一。有资料表明，最近几年跨国 零售企业的国际化程度有了快速的提高，跨国零售企业的国际化比率基本上保持了与经济全球化的同步调增长。所谓国际化比率是指所有销售额中来自母国之外的投 资对象国的销售额比率，该指标很大程度上能反映跨国零售企业拓展海外市场的深度与广度。在向国际市场进军过程中，零售企业运用了两种战略：全球化战略和多国化战略。

    全球化战略是指零售企业将母公司成功的经营模式移植到各国的分公司中，即在不同的国家复制同样的商店，并让所有商店采取一致的市场态度。麦当劳、肯德基便是采用这一战略而成功的典范，零售业中如IKEA、英国马狮公司等也采用这一战略。尽管不同国家和地区人们的消费习惯、文化背景和生活方式有一定的差异，但采用这一战略的零售企业忽略了这些差异，他们认为世界范围内的需求和期望不可避免地趋向一致，他们完全可以从全球的角度定义各个细分市场的顾客，并为这些顾客提供标准化的产品和服务。

    全球化战略的零售企业一般都会实施权力高度集中，所有涉及公司的决定包括商品范围、商品销售、服务水平和联系方式等都由最高层做出，不鼓励所属商店的创新 精神。各地的商店只需严格遵从总部制定的规章和程序，他们不会对整个公司的经营技巧有任何影响。这种管理模式尽管抑制了商店的积极性，也可能导致公司对当 地市场的细微变化反应迟钝而阻碍其跟上市场发展的趋势，但由于可以重复使用一个已被证明行之有效的模式，因此，零售企业可以从标准化的经营活动诸如产品、销售、商店管理、广告和人员培训的规模经济中获益，并可以非常迅速的扩张。

    多国化战略是指零售企业根 据所在国的市场状况在分公司中建立行之有效的不同于母公司经营模式的战略。对于分散在各国的分公司，他们的基本经营理念保持不变，但为适应每一个国家市场 的特殊要求而进行一些改变。如大型综合超市的一站式购物”在许多国家都落叶生根，但是产品种类和品牌却根据每个国家顾客期望的不同而不同。

　　多国化战略的零售企业一般采用分权化管理，母公司做出主要的战略决策，各分公司管理层有相当大的自主权，可以决定商店经 营的组合策略，例如选择产品的种类和供应商，根据当地竞争状况设定边际利润，决定所提供服务的水平，决定广告主题并选择广告媒体。这种经营的差异尽管不会 使多国化零售企业从规模经济中获益太多，但却使组织成员从全球各地学到了丰富的经验，并培养锻炼了一批国际零售管理人才。与全球化零售企业相比，多国化零 售企业更适应当地市场的变化，并从经营那些由体积、重量及生鲜度等因素带来的问题无法通过全球化解决的业务领域中获得市场份额。

    总之，零售企业扩张战略是一个十分复杂的问题，由于企业竞争能力不同、面临的市场环境不同以及成长的阶段不同，零售企业扩张战略组合会有不同的选择。