根据波特的竞争战略理论，成本领先战略就是指通过采用一系列针对成本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的, 以新价值链观点来看，零售企业选择成本领先战略以获取成本优势，其视角并不在于竞争对手的成本水平或差异化战略，而在于满足顾客的需要，为顾客创造更多价值，他们会把这种成本优势转化为价格优势，让顾客感到更加物有所值，从而吸引顾客，留住顾客，并最终赢得竞争优势。

            一、车轮理论生成机理：成本优势
           
    从世界零售业的发展趋势来看，零售商业机构的发展存在着一般的规律性，美国哈佛商学院零售学权威麦克奈尔（Malcolm P.Macnair ）教授把这种规律性称为零售业态发展的车轮模式。他认为，新型的零售商业机构的变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。新的零售机构最初都 采取“低成本、低毛利、低价格”的经营政策。当它取得成功时，必然会引起许多人的效仿。结果引起这种新型的零售机构之间的竞争，这样就会促使它改善设施， 美化外观，提供更多的服务。于是便会增加费用支出，必然提高销售价格，最后就会和它所代替的旧零售机构一样，转化为高费用、高价格、高毛利的零售机构。与 此同时，又有新的革新者以低成本、低毛利、低价格为特色的零售机构问世，于是轮子又重新转动。

    麦克奈尔以美国零售商业发展实践证明：超级市场、折扣商店、连锁商店等都是以追求低价格销售而出现的，但随着时间的推移，都不能始终如一地贯彻“三低”政策，不得不提高商品价格，而当价格提高到一定程度，又必然会走向反面，被另一新的零售机构所代替。他认为，一百多年来的美国零售业正是按照这种“轮转”假设发展起来的。

    车轮理论不仅适合美国零售商业发展趋势，世界范围内零售业也是循着这一轨迹发展起来的，许多专家学者的研究提供了有力的支持证据。F.G. Pennance和B.S. Yamey 对英国的食品零售业进行细致的研究后发现，尽管现存的零售商为了保持优势偶尔会有降低毛利的做法，但从整体趋势来看，英国的食品零售业基本上是按照车轮模式发展的，即最初出现的是食品百货店，随后是食品连锁店，然后是廉价商品店和现购自运商店，而现在则是食品超市大行其道。以上的每种形式在出现时都是以低毛利、低价格的策略与业内现有竞争者进行竞争，然后自己又发展成为高价格、高毛利的零售店。这完全符合车轮模式的发展规律。
  
    从我国零售业的发展来看，在改革开放之前，零售业态比较单一，主要是百货商店和小型零售商店。 90年代初期，连锁超市开始出现，并以低价、低毛利为优势与传统的百货业展开竞争。随后，各种零售业态相继进入中国，以沃尔玛、万客隆、家乐福、麦德龙、 易初莲花为代表的一批仓储式超市更以比一般超市低的价格和毛利与之竞争。1998年，大批传统大型百货公司纷纷倒闭，这一结局也说明我国的零售业基本上是 按车轮模式发展的。

   车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。

    目前，成本领先依然是我国零售市场的竞争焦点。在买方市场下的微利时代，在我国消费低迷的零售市场上，在中国“入世”之际，国外商业企业以雄厚资金为基 础、以低价位策略进军我国零售业的情形下，在消费者价格敏感度极高，相对议价能力极强的消费环境中，商业经营必须充分发挥其价格机制的作用。而价格机制又 必须在与其成本控制的融合中发挥作用，因此零售企业只有通过加强成本控制，使成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者，才能凭借低成本的优势，创造相对的低价格优势，在激烈的市场竞争中生存和发展。

            二、从沃尔玛看成本领先战略的实施
           
    零售企业成本领先战略的实施主要体现在对商品购、存、销流转过程中所有环节上的成本和费用进行控制，只有降低商品的进价成本、物流成本和经营管理费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范。
 
    沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售， 而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。我们以沃尔玛为例看看零售企业成本领先战略的具体实施方法。

    1、进货成本控制。进货成本是企业成本控制的重点， 尤其是零售业成本控制的关键。要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销售，享受价格上的批量折扣优惠，充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种 大批量低成本进货的优势，进一步转化为相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者的购买欲的有效刺激，并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权，形成企业经 营的良性循环。在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、 柯达胶卷等，尔玛一般将一年销量的商品一次性签定采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势；二是买断进货，并固定时间结 算。由于零售市场的变化莫测，为了规避经营风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式，把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的 进货成本。而沃尔玛却实施买断进货政策，并固定结算货款，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；三 是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间 了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下，供应商， 沃尔玛和顾客三者都是赢家。

    2、物流成本控制。 物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间， 而美国另两家大型折扣商店凯 玛特和达格特则需要5天。 沃尔玛的物流费用率比后者低60％以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多 人，每年投入信息技术工作的资金不下5亿美元。90年代初， 沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和 通信卫星传送到数据中心。管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战 略作出分析和决策。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心， 直接从POS 得到其供应的商品流通动态状况，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生 产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛最后100周的全球销售数据，并可据此分析市场前景、消费趋势等， 以调整产品结构和制定产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
 
    3、其它费用控制。沃尔玛的成本控制， 体现在任何细小的环节上，在沃尔玛的各级管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋 划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛商店装 修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外，在广告宣传大肆泛滥的今天，沃尔玛却尽量减少广告费用，他们认为保持天天平 价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛的广告费用最低， 但销售额最大。可见，沃尔玛的成功在于始终如一地坚持了山姆·沃尔顿的立业原则之一：“比竞争对手更节约开支。”这使公司能长期把商品价格保持在最低水平 线上。下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据，从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。
 
                沃尔玛在成本控制方面的水平

项目                   沃尔玛            行业平均水平
进货费用(占商品总
成本的比例)              3%               4.5～5%
由分销中心供货比例       85%               50～60%
补货时间(商店开出订
单到得到补货的平均时      2天                  5天
间间隔)
管理费用(占总销售额
比例)                    2%                  5%
商品损耗率               1.2%                3～5%

            三、成本领先战略的盲区与规避
   
    1、 成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视了其它战略。波特认为，成本领先者能够获取优于行业平均水平的经营业绩，但它不能无视差异化战略。如果 它的产品或服务价格虽低，但却被认为与竞争对手不能相比或不被顾客接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消其 成本低廉本应带来的收益。因此，尽管成本领先者依赖于成本来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手差异化的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先行 业平均水平。差异化基础之上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手为高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的 必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先者能赚取高于行业平均水平的利润，这正是企业选择成本领先战略的主要原因。

    美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的 商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩 感兴趣的东西。然而长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。”这正是伍而沃斯逐渐走下坡路的真正 原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。进入90年代，伍而沃斯年年亏损，到1997年7月， 该公司不得不被迫宣告破产。
 
    2、 成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。商品低价销售，向来是商业竞争的一个有力武器，只要市场上存在价格敏感型的顾客，低价商品就有其无法抵挡的魅力。一个商业企业选择成本领先战略，在实现其低成本运营时，其成本优势必然体现在价格竞争优势上，然而，成本优势并不等同于价格优势，在将成本优势转化为价格优势时，如果处理不当，也不会取得预想效果。因此，实施低价销售是有一定风险的，在以下情况，价格过低并不一定带来的都是好处。
 
    （1）当商品价格与商品质量联系甚密， 而市场上又无这种商品的价格参照指标时，消费者以“一分钱一分货”来衡量产品，尽管消费者有降低价格的需求，但对这类产品质量更为看重，而企业又没有其它沟通手段让消费者信服商品低价位下的高品质保证时，定价过低不一定带来销售的增长。

    （2）企业一味压低经营成本追求成本优势， 从而导致进货的产品粗制滥造、品质下降以及服务水准明显降低，只重视消费者对价格的敏感而忽视了对质量与服务的敏感时，价格过低反而容易失去顾客。
  
    （3）企业一味追求低价销售，造成企业盈利过低，发展困难， 低价销售就是舍本求末，最终得不偿失。
 
    （4）企业一味追求低价销售，发动价格战，引起竞争对手反击， 树敌过多，而自己没有充分抵御对手反击的实力，反而容易造成经营被动。
 
    可见，低价策略是一把“双刃剑”，使用得当，将有助于企业抢占市场，扩大销售，加速资金周转，树立物美价廉的良好形象，增强竞争力；使用不当，也会给企业带来意想不到的损失。大西洋——太平洋公司就是低价竞销的牺牲品，这家被称为连锁商店鼻祖的商店在 70年代为了争取更大的市场份额，曾不惜一切降低价格，实施低价策略。尽管当初效果尚好，在消费者心中也树立了一定的物美价廉形象，但这一举动却引起了同 行们的奋力反击，竞争对手纷纷加入这场削价混战中。而大西洋——太平洋公司由于在其它方面如服务、店址、装修等方面难以与对手匹敌，最终引火烧身，反而被 逐出市场。
 
    所以说，价格作为营销战中最见效、最直接、最有杀伤力的武器，企业并不能随心所欲加以使用，必须考虑企业本身、消费者、竞争对手的具体情况。从消费者理智 角度出发，在不影响产品质量与服务的前提下，产品价格自然越低越好，但价格竞争在有利于消费者的前提下也要考虑企业的利益，那种纯粹的让利降低价格的营销 方式是不足取的，我国商界曾刮过的“十点利”、“五点利”之风最终归于沉寂正说明了这一点。因为过低的价格带来的过低的毛利率会抑制企业的扩张行为，而当商业发展速度落后于人们消费水平的增长速度时，最终受害的仍是消费者。

    因此，我们提倡的是那种通过改善经营管理，降低流通费用来降低商品价格的这种既有利于消费者又有利于商家的理智的低价销售。美国沃尔玛公司就是以成本优势 立足于商界，他们推行的“天天平价”是从进货、库存、配送到销售全过程尽力降低费用来保持每日低价，这种低价才是值得我们借鉴和效仿的做法。
   
参考文献】:
 
    [1]迈克尔·波特.（陈小悦译）竞争优势［M］.北京：华夏出版社，1998，（3）.
 
    [2]周文仓.对零售业车轮发展模式的分析与实证［J］.外国经济与管理，1999，（5）.
 
    [3]邹文旭.论零售王国——沃尔玛公司的竞争战略及其运用［J］.商业研究，2000，（2）.