如果把分销渠道系统看作是一个人这样的机体，则“渠道的控制”就好比人在患了病以后再去治病，而“渠道的可控性”则可看成这个机体的防疫力和体质。提高一 个渠道的可控性就好比提高一个人的防疫力和增强这个人的体质，可减少这个机体患病的机率，同时还可以使其在患病之后迅速得到康复。而且，一旦一个人患了 病，就算最终得以治愈，可始终都会伤到元气，还有可能会留下后遗症。而如果这个人平时对疾病的预防和体质的增强给予足够的重视的话，他就可以少患疾病并且 容易修复。因此，预防和锻炼才是健康之道，一如不断提高渠道的可控性。

    一、渠道可控性的概念与意义

    渠道可控性是分销渠道结构自身固有的性质，指的是分销渠道在传递企业产品和服务的运营过程中，渠道可被协调、控制的强弱程度。进一步来说，就是指对于生产企业而言，其渠道成员对企业战略规划、方案、政策等的遵从程度及渠道各个流程的运作与企业前期计划相符合的程度。
    分销渠道的可控性主要表现在以下几个方面：商家的忠诚度、渠道的稳定性、渠道的有序性、渠道策略执行的有效性、目标集散度。

    一般来说，商家对厂家高度忠诚，渠道稳定有序，渠道政策得以有效执行，厂商目标集中……这样的渠道就叫做可控性高的渠道。

    与渠道可控性高相对应，可控性低表现为商家不忠、渠道动荡不安与混乱无序、厂家政策执行无力、厂商目标分散等。下表显示了可控性低的种种表现及其给企业带来的各种危害：（见表1）

    表1商家不忠可能会导致：商家窜货、乱价；
商家转而销售竞争对手的商品；商家挟厂家的机密　商家不忠资料投靠对手；商家销售假冒伪劣产品，破坏厂家品牌形象等等。
渠道动荡不安在不稳定的渠道中：厂商只维持短期合作关系，合约随时终止；商家实力薄弱，总是面临倒闭的危险，等等。
渠道混乱无序混乱无序带来的后果包括：引发渠道内部恶性竞争；出现窜货、乱价；难以制定统一的渠道策略；渠道信息阻塞；等等。
厂家政策执行无力 这一点引发的后果比较直观，如计划无法完成，有策略无效果等。目标分散的结果首先是资源无法得到充分利用，
其次是厂商各自为政，容易给竞争对手逐个 厂家目标分散击破。此外还会引发各种争端，延误“战机”。如厂家为了发展需要而推出新产品，
但大多数产品在进入市场的初期其利润会较低，甚至无利可图，因此商家拒绝销售或不用心卖。
 

    相对地，渠道的可控性高，则有利于渠道运作的明朗化与规范化，减少一定的渠道管理成本，实现渠道的经济性；渠道成员的配合也是企业营销方案顺利实施的必备 条件；控制、管理良好的渠道，对销售有良好的促进作用，有利于市场的拓展，从而实现销售拓展的最大化，帮助公司稳步发展；畅通有序的渠道系统有利于信息传 送，渠道成员能及时、主动、准确地反馈市场信息，令企业第一时间充分了解市场，掌握市场变动，抓住机遇，处理危机。

    渠道控制可分为事前控制和事后控制，事后控制是探讨“怎样控制好渠道”，而事前控制则是探讨“怎样使渠道好控制”，即“怎样提升渠道的可控性”的。今天， 因为渠道可控性差而导致渠道混乱、渠道冲突不断、厂商矛盾尖锐从而致使企业出现困境甚至破产倒闭的实例不在少数。很多企业也越来越注意到渠道健康稳定对于企业发展的重要性。但等渠道出现问题以后再去予以解决毕竟是下策，怎样让渠道本身具有稳定可控，减少问题发生的机率即便问题发生也能及时控制和解决，防患于未然才是上策。

    作为企业最重要的资源之一，对企业的经营效率、稳定性、竞争力和经营安全等关系甚密。而可控性是渠道属性当中重要的一环，提升渠道可控性是企业寻求健康发展的坚实根基。

    二、影响渠道可控性的因素及关系模型

    企业分 销渠道中，每个渠道成员都有各自不同的利益，有时会出现利益上的冲突。冲突往往会造成渠道的混乱，不利于渠道的控制。如果厂家具有相对大的力量，就能通过 施加渠道力量，使渠道成员自愿或被迫地听从厂家的控制，从而缓解渠道冲突。实际上获得力量的途径是占有或控制对方认为重要的资源，这样影响渠道可控性的因 素就可以用各种力量来表示。其中包括推动力、领导力、强制力和亲和力等。

    下面我们就这些力量对渠道可控性的影响建立以下关系式：
    Y=（a1×1+a2×2+a3×3+a4×4+a5×5）[*]1/k
    式中各个符号表示如下：
    Y——渠道的可控性程度，在0～1的范围内变动，0为失控，1为完全控制。
    a——各种权力的影响权重，a1、a2、a3、a4、a5都在0～1的范围内变动，且a1+a2+a3+a4+a5=1。
    X——表示各种权力，其中X1表推动力，X2表亲和力，X3表强制力，X4表领导力，X5表其他力量。X1、X2、X3、X4、X5都在0～1的范围内变动。
    k——渠道力量发生作用的难度系数，由渠道模式的性质决定，包括渠道的长度、宽度、复杂程度、纯洁度等。k的值在0～1之间变动，且与渠道可控程度的大小呈反方向变动。即难度系数越大，可控程度越大；难度系数越小，可控程度就越小。

    假设在渠道模式既定的情况下，渠道发挥作用的难度是已知的。所以，下面我们仅以各种力量对渠道可控性的影响进行具体的分析：

    1、推动力X1：
    推动力是指厂家直接或间接为中间商提供更多利益而对商家形成的一种动力。而厂家为中间商提供的利益主要来自：利润、支持和奖励等。站在厂家的立场上来说， 渠道可控性的本质就是经销商对厂家所制定的渠道规则及营销策略的遵守和服从的程度。而对于商家来说，可获的利益越丰厚，听命于厂家的主动性就越高。对于厂 家来说，一个渠道可控性最高的境界莫过于所有经销商都主动听命于厂家。下面就结合“唯美”陶瓷的案例来分别阐述“厂家的推动力是如何影响渠道可控性的”这 个问题。
   
    2、亲和力X2
    可通过上表体现亲和力的含义：（见表2）
    表2┌──────────┬─────────────────────────────────┐
│亲和力的基础　　　　│　渠道成员彼此认同　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　│
├──────────┼─────────────────────────────────┤
│亲和力的体现　　　　│　　如果A是一个具有吸引力的群体，B会有一种成员的意识，有加入的愿望│
├──────────┼─────────────────────────────────┤
│亲和力与可控性的关系│　企业亲和力越强，对其他渠道成员的控制力就越强　　　　　　　　　　│
└──────────┴─────────────────────────────────┘
 

    亲和力在渠道中主要通过产品的品牌与厂家声誉来传递，所以亲和力与渠道可控性的关系就可分别从品牌、厂家声誉和企业文化与可控性的关系来看。

    3、强制力X3：
    当A不服从B对他的合法约束时，B利用法律赋予的权力，对A加以惩罚，这样就产生了强制力。可以看出，厂家拥有的强制力越强，它对渠道的其他成员的控制力 就越强，渠道的可控程度也更高。但动用强制力对渠道长期合作关系的建立会产生负面的影响。强制力发生作用的基础是法律约束力，主要由合同规定的权力和所有 权赋予的权力带来。

    4、领导力X4：
    领导力是指厂家驾驭经销商的能力、水平、机制，厂家所拥有的专家知识力以及企业领导者的个人魅力。与亲和力相比，领导力带来更强烈的牵引力和吸附力，能让经销商心悦诚服地追随厂家，有时甚至可以使经销商不由自主地听命于他。

    5、模型分析
    从以上的分析可以看出，各种影响因素与渠道可控性之间存在着一定的线性关系。为了进一步阐明模型关系式中各因变量与自变量之间的内在联系，下面就以X1（推动力）为例来推演其变化对Y（渠道可控程度）所产生的影响。

    假设在难度系数与其他力量及其权数不变的条件下，推动力发生了改变，且变化量为b（推动力变大时，b为正；反之b为负）。
    假设C=a2×2+a3×3+a4×4+a5×5
    则原式Y=（a1×1+a2×2+a3×3+a4×4+a5×5）[*]1/k
    可简化为：Y=（a1×1+C）*1/k
    变化后：Y’=[a1（x1+b）+C][*]1/k
    =（a1×1+C）[*]1/k+a1b[*]1/k
    =Y+a1b[*]1/k
    当b为正时，Y’＞Y；当b为负时，Y’＜Y。即Y’与b呈同方向变动。

    如以上所推，渠道可控性与厂家给商家的推动力，两者变动的方向一致。因此，厂家可通过加强给商家的推动力来提高渠道的可控程度。同样的，对于其他几种厂家力量来说，其与渠道可控性的关系也可以此类推。

    然而，在渠道可控性模型中，四个主要因素对可控性的影响程度是不同的。而且在不同的时期，各因素被重视的程度也不同，即权数a的大小会发生变化。这对后面的渠道可控性的提升影响甚大。但本文暂未作进一步分析。

    三、提升渠道可控性的四种模式及其策略

    由渠道可控性的主要影响因素分析我们可以得知，这些因素最终是厂家通过利益驱动，增加自己在渠道系统中的主导地位，或者是说，厂家最终要获得更多的有效权 力打破渠道力平衡，从而确保渠道较高可控性。而厂家所要加强的力量主要包括：推动力、亲和力、领导力和强制力等。因此，要提高厂家在渠道系统中的地位，并 最终提升渠道可控性，就必须强化厂家所具有的这几种力量。
    然而，各种力量的强化并不一定是同步或者同比例的。因为，随着企业的发展，在不同的时期或阶段，各种力量发生作用的条件不同，对渠道可控性的影响的重要性也会有所不同，即其权数a会不断发生改变。而随着权数a和各种力量的对比关系的变化，会形成各种不同的以某种力量为主导的渠道可控性的提升模式。

    1、推动模式
    企业成立初期，往往实力不强，知名度低，在行业内地位不高。而无论契约或是所有权关系中的优势必须以强大的实力为后盾，所以在这个时期，企业在渠道中的强制力有限。同时，优秀的企业制度、先进的管理水平也都还没有建立起来，品牌和企业文化就更无从谈起。那么，就只有以利益为饵来吸引渠道伙伴。这就形成了以利益驱动为主打的推动模式（如图所示），图中所示各部分代表的仅是各种力量的权数的大致比例（见图1）。
   
    图1　推动模式图
    以上分析对应在模型中，即这个时期，X1的权数a1远大于其他力量的权数。那么，X1的变动对Y的影响最明显和有效。因此，在推动模式期间，主要靠加强推 动力来提高渠道的可控性。主要内容包括为经销商提供有利可图的产品，厂家给商家提供资金、智力、促销等方面的相关支持和一些奖励措施等利益。

    2、强制模式
    在强制模式中，推动力的权重虽然已经有所下降，但由于领导力和亲和力的培植和发展比较缓慢，所以其作用仍然要比领导力与亲和力明显。总的来说，强制模式中各种力量的对比较前一种模式的均衡（见图2）
   
    图2　强制模式图

    在此阶段，推动力方面主要是不断完善厂家对经销商的激励机制和给予经销商更多的智力支持。领导力的培植方面则要注重人才的招揽和企业内部制度的完善，同时要从战略的角度去规划品牌和企业文化的建设。

    当然，强制力的发展是这一阶段的主要任务。企业可以从影响它的两个因素着手去强化它，以提升渠道的可控性。

    一是合同规定的权力。虽然合同中厂商各自所获得的权力以双方的实力和谈判能力为基础，但是在拟订条例的时候，厂家可以根据自己对可控性的要求，尽力争取有 利于加强渠道可控性的权力，在必要的时候甚至可以以其他的利益作为交换。在合同中，与渠道可控性密切相关的条款主要关于产品价格、区域划分、防伪打假、政 策执行情况等方面。

    二是作为所有者所拥有的所有权所赋予的权力。如前所述，所有权赋予的权力与所有权的大小成正比。要提升这方面的权力，惟有选择一种厂家对商家的所有权更大 的渠道模式。在目前来说，完全自建渠道模式中，厂家对商家的所有权最大。但具体要选择何种渠道模式，并不能只考虑渠道可控性方面，还有很多复杂的因素要考 虑。因此，不到万不得已，一般不会从这方面来提升渠道的可控性。

    经过一段时间的发展和经验的累积，当企业的管理水平渐渐提高，制度也一步步成熟，在专业技术和人才等方面也逐渐树立起权威时，领导力的地位势必突显出来，慢慢取代强制力成为影响可控性的主导力量。

    3、领导模式
    当企业发展到领导模式阶段时，随着厂家在渠道中领导地位的确立和声望的提高，亲和力也逐渐成长起来，并超过推动力和强制力的作用，形成领导力、亲和力、强制力和推动力这样一个由强至弱的力量对比关系（见图3）：
   
    图3　领导模式图

    在领导模式中，厂家具有的专业管理水平和能力、专家权威以及领导者魅力是其在渠道中的优势。厂家应着重发展这几方面的优势，巩固自己在渠道中的领导地位，以此来稳定渠道，提高渠道的可控性。

    推行这一模式，一方面厂家需要不断提升渠道管理水平，建立自己的专家队伍和培训队伍，另一方面要在业界打响专家品牌，包括加大对于自身拥有的专家队伍的广 告宣传，扩大知名度和影响力；在渠道内部，要配合已有的外界声誉和声势，对渠道成员加强专业方面的支持和帮助，如指导商家开拓业务、管理二级渠道、进行终 端建设等。同时还可以发行内部刊物，进行定期的有计划的培训，以协助商家持续长久的发展。让商家切实感受到专家的实力和影响力，从而加强商家对厂家的信任感和依赖性。

    比起推动模式和强制模式，处于领导模式中的厂家拥有更大的主动权，而且厂家能够以不牺牲自身利益的方式取得经销商的信赖；同时，经销商也能从厂家处获益而 又不至于损伤积极性。这对厂商双方可以说是一个双赢的局面。然而，对于渠道可控性，领导模式并非最优模式。以亲和力为核心的吸附模式，具有更大的主动性、 融合性和吸附力，可以以更小的代价使渠道可控性达到更高。

    4、吸附模式
    之所以叫做吸附模式，是由它起主导作用的亲和力，对经销商所表现出的极大的吸附作用而得名的。在吸附模式阶段，亲和力无可质疑地占据着主导地位，领导力次之，强制力和推动力的比例很小，（见图4）。
   
    图4　吸附模式图

    由于强势品牌是企业亲和力中最具吸引力的因素，因此提升渠道可控性可从打造强势品牌入手，通过经营好品牌资产来塑造厂家强势品牌。

    品牌资产是附着于品牌之上，并且能为企业在未来带来额外收益的顾客关系。品牌资产给企业所 带来的附加价值，归根结底来源于品牌对消费者的吸引力和号召力。因此，它实质上反映的是品牌与顾客（包括潜在顾客）之间的某种关系，或者说是一种承诺。经 营好品牌资产，强化品牌影响力，实际上有利于维护厂家产品和服务与消费者之间保持稳定，良好的关系。从而培育起一个未来潜在的更大的市场份额，带来更多收 益。同时，厂家可把“额外收益”的一部分下移给中间商。品牌资产同时是一个系统概念，它由品牌知名度、美誉度、品质认可、品牌忠诚度、品牌联想等组成。因 此，经营好品牌资产必须从这些构成要素入手。

    此外，还要重视企业文化的作用。为了使经销商更深刻地理解和接受企业的文化，并融入到企业的文化中来，企业必须注重对经销商的文化渗透与传播，并尽量让他 们参与企业的文化建设，使其形成与企业一致的价值取向和行为规范。比如跟经销商联合开展促销活动。为提高企业的经营业绩，往往要协同其他部门根据各地经销 商的不同情况共同设计促销方案。这一方面能够让经销商在与企业人员共同工作中体会到文化的魅力，从而有更深刻的领悟；另一方面还能提高经销商的经营和策划 能力。企业对经销商进行企业文化传播，利用企业文化的有效影响。使经销商在价值取向和政策理解方面与企业达成一致，从而实现对经销商更合理、有效的控制。

    5、模式趋势分析
    从以上的分析可以看出，由厂家力量决定的渠道可控性模式一共经历了四个发展阶段。由于权重的对比，在不同的阶段，会以某种力量为核心。但这并不代表其它力 量不重要，只是在特定的时期，某种力量成为影响渠道可控性的最直接和重要的因素，通过作用于它，能最快最有效地提升渠道的可控性。随着企业的成长，几种力量的权重有一个此消彼长的变化过程，而最终形成了由推动模式向吸附模式的演进（见图5）：
   
    图5.1　模式演变图
   
    图5.2　力量对比变化图

    每种模式的变更都伴随着企业的发展壮大和企业在渠道中地位的提高。相应的，企业在进行渠道管理和控制方面所花费的成本越来越低，而主动权则越来越大。显而易见，对于提升渠道可控性，四种模式是在不断改良、不断优化。从推动模式向吸附模式发展，是厂家长远发展的趋势和目标。

    四、小结

    前文提到的四种模式，并不是每个企业都全部会经历或达到的。每种模式的实现有很强的客观性，有赖于相关条件的具备和成熟。有些条件企业可以通过自身的努力 去创造，有些却受外部环境的影响（如全球经济大气候），为企业所不能左右，或者它本来就是企业自身的局限（如企业投入资本和发展资金）。企业能做的是为更 高层次的模式的实施创造部分条件和准确判断时机，认清企业当前所处的阶段，抓住相应的主导因素并对其大下力气，以最小的投入获取最大的效益。

    如前文所述，渠道的可控性可视为渠道的免疫力，而免疫力越强则渠道的健康程度越高。厂家力量作为影响渠道可控性最重要的因素，从多个方面影响着渠道的健康 稳定。因此，厂家应根据自身情况，结合其他如经济效益等方面的需要，合理培植和掌控厂家在渠道中的各种力量，提升厂家在渠道中的地位，以保证渠道的稳定可 控，使渠道向着健康持久的方向发展。^