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| 论任务型组织结构的非平衡态
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| 作者：张康之 日期：2013-03-15 阅读：1257 次
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［摘要］从组织结构来把握组织的特征，可以看到，常规组织所拥有的是一种平衡态的结构，而任务型组织所拥有的则是非平衡态的结构。常规组织的平衡态结构造成了组织的封闭，缺乏创新能力和环境适应能力，而且也是它容易滋生官僚主义的根源之一；任务型组织由于有了非平衡态结构，因而具有“有机适应性”、“简单灵活性”和“动态开放性”的特征。任务型组织的这些特征决定了它在处理复杂性和迫切性强的问题时，能够发挥巨大优势。
［关键词］ 常规组织；任务型组织；组织结构；平衡态；非平衡态
一、组织结构的平衡与非平衡态
任何一个组织都拥有自身的结构，组织结构既是组织的存在形式，又是组织的关系模式。组织结构反映了它与环境之间的关系，同时又会反映到功能上。组织赋予群体以结构，使人们能够有序化地开展集体行动。一个群体只有被组织起来并拥有一定的结构，才能确立起其组织目标，才能把组织成员每一个人的目标转化为这个群体的共同目标，才能把不同的要求整合到一个共同的方向上去，在行为上实现协调并产生合力。也就是说，一定的组织结构把组织功能分解和分配到不同的层级和不同的岗位上，使每一个层级、每一个岗位以及每一个岗位上的组织成员都能按照组织结构的要求去完成自己的任务，而组织结构又反过来整合了它（他）们的工作成果，使每一个层级、岗位和人员的工作成果联为一体，并以组织整体功能的形式出现。
观察现实中的组织，可以看到组织结构是多种多样的。如果对组织结构上的差异进行抽象的话，可以看到它们是基于两条“轴线”展开的：一些组织在结构上是基于平衡态和追求平衡态的，表现为平衡态的和近平衡态的结构；而另一些组织在结构上则是基于非平衡态和追求非平衡态的，需要在非平衡态的意义上来加以把握。
在耗散结构论看来，非平衡态结构也是系统的一种非饱和结构，是一种远离平衡的状态，它意味着系统内部具有较大的变化空间，能够不断地与环境之间进行物质的和能量的交换。正如埃里克·詹奇所指出的：“只有当系统的内部状态处于非平衡态时，与环境的交换才能由系统本身来维持，否则交换过程将趋于停止。”［1］根据这一理论来考察组织，就会看到，任何一个组织都会存在着两种倾向：一种是朝着平衡态的方向发展；另一种是朝着非平衡态的方向而作出安排。组织的非平衡态也就是组织拥有一种有序结构的状态，而平衡态则是一种“混沌”状态。在常规组织的运行和发展中，总是有着一种莫名的动力驱使它朝着平衡态的方向运动，即走向结构“硬化”的方向，以致于出现了可能产生组织无序的危机。这个时候，组织自身生存下去的需要就可能会占居上风，因而出现一种打破组织平衡态的力量，把组织重新拉回到一种非平衡态的状态中来。这就是组织自身非平衡态的“涨”“落”，也是组织内部力量以及外部功能的“涨”“落”。一切常规组织都难以避免这样的命运，都在重复的“涨”“落”中去描绘组织的生命过程。
平衡态的或近平衡态的组织往往也表现为一种封闭和僵化的状态，它不能或没有能力维持一种有序的结构，更不能生成新的有序结构，所以，最终走向了组织结构的混乱和无序。在埃里克?詹奇看来，“平衡即是停滞和死亡。”与此相反，只有高度的非平衡才能使组织具有“自组织”的能力，才会在组织的运行中表现为“自组织”的过程。然而，组织的非平衡结构又是在与环境不断进行物质和能量的交换过程中得以维持的。一个组织只有通过在结构上和功能上建立起了基本的互补性、灵活性和可塑性，才能表现为“自组织”过程。自组织的结构不是静止的结构，而是一种自我更新的结构。［2］ 具有自我更新能力的结构是一种从不停滞的结构，它往往能够根据组织任务和环境的变化来调整自己，从而保持组织在结构上的总体有序。所以说，“只有在远离平衡态的地方，平衡态才会失去稳定性，从某种无序状态变出新的有序结构来。”［3］
非平衡态结构是一个高度开放的结构。组织的结构必须根据环境的变化不断进行调整。［4］ 实际上，任何希望从无序发展为有序的组织，都必须首先是一个开放组织。只有开放组织，才有可能“与它的环境保持着交换——特别是物质、能量和信息的交换，”才可以“面向新颖的、难预料的方向开放，即面向新奇性”。［5］组织的开放性是组织的有序结构得以形成、维持和发展的首要条件。封闭的结构由于不能很好地与外界进行物质、能量和信息的交流，随着自身结构内的能量消耗，就会变成一种“死”结构，一种最终因无序而崩溃的结构。
非平衡态结构还是一个高度敏感的结构。组织结构只有具有了对外界刺激的高敏感度，才能根据外界条件的变化而及时、适时、灵活地调整组织的内部结构形式。非平衡结构也是一个非稳定结构。“动态存在的非平衡结构的特征，不仅是连续振荡与自我更新所赋予的，而且也是不可能达到绝对的稳定性所赋予的”。［6］一个非平衡结构在超出平衡的不稳定性上，根据外界环境和内部条件的变化，可自发形成一个新的结构，这种新的结构在新的条件下，也可能再次变得不稳定，并生成另一个新的适应环境的非平衡结构。变则通，通则达，只有远离平衡态，才有可能产生不稳定性；只有出现不稳定性，才有可能突破旧的无序状态而进入新的有序状态。非稳定结构正是组织结构走向有序的基础。由于组织结构逐渐远离平衡，具有很高的敏感度和开放度，所以会很容易受内部与外界的信息流的冲击而产生结构变化，表现出结构上的非稳定性一面。这种非稳定性还表现在组织结构要素相互作用的非线性。在非平衡态的结构中，构成组织的各要素并不在结构上形成一一对应的线性关系，而是呈现出相互影响、相互作用的网络关系。处于网络节点上的每一组织要素的变动，都会引起整个组织结构整体上的变化。所以，非平衡态的组织结构也是一种网络性的结构。
二、常规组织的平衡态结构
长期以来，组织理论所集中探讨的基本上都属于常规组织的范畴，其中，尤以官僚制组织为其典型形态。这类组织是建立在分工—协作的基础上的，以命令—服从模式为骨骼，以非人格的规章制度为血肉，构成了一个等级森严的组织结构形式。这种结构在实质上所追求的是一种封闭的、稳定的平衡态结构。常规组织不仅假定组织行动以及所承担的任务是可预见的，而且也认为它与环境之间的关系是相对封闭的，即认为组织存在于一个相对平衡的环境之中，管理者只要致力于组织自身的结构和程序方面的建设，就能适应于一切环境。
关于常规组织的结构，在拉法耶看来，“它是一种严格稳定的构建”。［7］这种稳定性的组织结构是出于应对稳定的组织环境，协调组织成员可预见性的行为而设计的，是希望通过维持组织的稳定性来实现组织运转的高效。在常规组织的实际运行中，由于它以稳定、平衡的结构去应对复杂、变化的因素，即以线性关系的确定性设置去应对非线性关系的不确定性环境，结果，要么组织结构表现出无能为力，致使其不能应对的问题步入危机状态；要么是组织竭力去应对，致使两者都陷入危机状态。
常规组织“不仅是一个不能纠正自己错误的体系，而且是一个过于僵硬以致没有危机便无法适应变化的体系，而变化则由于工业社会的加速演进而变得越来越势在必行和越来越经常。”［8］一般说来，只有当常规组织的结构僵化到发生严重的功能障碍时，变化才能发生。事实上，对于常规组织来说，变化本身就构成了一种危机。这是组织结构维持其平衡态所必须付出的代价。常规组织只有通过危机的方式来打破组织结构的僵化和平衡，激活已经“死”了的结构。但是，由于常规组织没有纠正自己错误的能力，往往会伴随着组织危机的步步加重。只有当组织结构越来越僵化和即将走向崩溃时，才会谋求组织结构的变革。
常规组织结构的稳定性也是通过把组织成员固定在某一特定的角色位置上来实现的。在官僚制组织这里，我们就清楚地看到，刻板的角色定位压迫了组织成员丰富多彩的个性和人性，抑制了组织成员工作的主动性和创造性。他们越是抵抗这种刻板的角色定位，就越是受到更刻板的、更严格的角色限制。角色的程式化要求使得大部分组织成员渐渐消磨掉角色扮演者刚刚进入组织时萌生的创造精神和革新勇气，组织成员为组织努力工作的积极性和热情都大受其挫，然后产生一种敷衍了事、推卸责任的心理。既然每个人的角色都是限定的和稳定的，那么每个人的行为都是可预见的，每个人都可以利用别人行动的规律性来增加自己行动的不确性，每个人都会“极力利用这些与他们直接相关并给他们工作造成不便的功能故障的存在，谋取改善他们相对公家及组织的地位。他们反对集权化的斗争的目标不是使组织更好地适应环境，而是维护和发展组织的僵化。僵化是他们的保护伞。”［9］
常规组织结构所追求的是稳定和平衡，为了保持着结构的稳定性和平衡态，它必然强调组织内部行为的可靠性与可预见性，必然抵制一切创新与变革。一个组织在初建之时，它的结构一般来说反映了当时技术和行政手段的最新水平。然而一旦建立之后，其结构就具有一种倾向——要把自己原封不动地保持一段时间，它很少受到最新技术的影响，而且常常不注意那些可以改进其运作的新方法。“由于组织拒绝外界新的物质、能量与信息的输入，组织自身的能量按不可逆的方向由高变低，平衡稳定的状态由有序变为无序，组织效率递减，从而成为一个孤立封闭的系统。稳定、平衡与封闭相互影响，进一步加重了组织角色的固定化和组织规则的非人格化。”［10］
三、任务型组织的非平衡态结构
现代社会日益复杂，社会问题日益增多，并且这些问题本身的结构是错综复杂的、变动不居的。常规组织结构的平衡规律及其行动模式，显然已经无法应对组织内部的千疮百孔和组织环境的变幻莫测。以确定性来应对复杂多变的不确定性，只能以“危机爆发”而告终。这是常规组织自身无法解决的结构困境，而任务型组织就突出地表现出了不同的建构方向。
首先，任务型组织具有环境适应性，也被称作为有机适应性。如上所说，官僚制组织结构是僵化的机械结构，适应稳定、可预期的外部环境，复杂性、规范性和集权性都很高，组织的一切活动都由权威式的管理者来安排；有机结构是适应复杂动荡的外部环境的结构形式，具有相对的机动灵活性，复杂程度低，实行分权，注重横向信息交流，可以有效应对变化中的环境。［11］当然，任何组织结构模式都不存在绝对的优势，作选择只能决定于组织所处的环境的本质和特性。
本尼斯对这种组织结构的适应性作过较为细致的描述，他从组织的机构设置、人员配备和构成工作任务等方面概述了这类组织结构的特征，认为这种组织将是一个适应性极强的、迅速变化的临时性系统；组织机构的设置将围绕着有待解决的各种问题；解决工作问题要依靠由各方面专业人员组织的群体；组织内部的工作合作有赖于处在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体；工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。［12］这种组织更多地强调组织成员间角色扮演的互替性、灵活性和合作性，强调工作任务的专业性和价值性，促使组织成员为组织目标而调整个人目标，组织目标和个人目标相互吻合，从而使组织成员为了组织目标的实现而进行密切的合作。
其次，任务型组织在结构上具有简单灵活性的特征。德鲁克曾作出这样的判断：“能达成所负任务的最简单的组织结构，即最佳的结构”。［13］他在《未来组织的到来》一书中在历时态的意义上对未来组织作出了描绘“这种组织的结构由高层管理人员和底层专家层组成，没有中间管理层，呈现出扁平结构。组织知识主要集中在底层，即存在于从事不同的工作进行自我指导的专家的头脑中；工作任务主要有任务小组来完成；组织结构将会超越‘命令—控制’型的组织结构，向以信息为基础的分权化的自适应结构转化；更加强调组织成员的自我约束，个人的责任和义务。”［14］组织结构上的简单灵活性恰恰是任务型组织的一个重要特征。
就组织结构的简单灵活性而言，《未来的组织形式》的作者贝尔滨指出，这种组织将会变成更加简单、更具弹性的“梯形结构”。［15］查尔斯?汉迪则提出了一种“三叶草结构”。［16］所有这些关于组织结构的简单灵活性观点，对任务型组织的建构来说都是有启发意义的。因为，正是组织结构的简单灵活性，更能使组织及时、适时地应对组织外部环境的变动不居，根据组织环境的变化和工作任务的变化调整自己的结构形式，及时应对组织内、外部的各种变化。相反，常规组织由于组织结构十分复杂和僵化，由于组织角色刻板的惯性，都阻碍了组织结构的变革和调整，从而延误组织应对外部环境的最佳时机。不仅如此，组织结构的简单灵活性还使组织成员间面对面的沟通和交往更为方便。同样，组织结构的简单灵活性也使组织成员能够相互流动和相互替代，从而使组织成员间超越复杂的等级关系，易于建立一种相互信任的合作关系。
再次，任务型组织的结构是一个动态的和开放的结构，这也是任务型组织整体上的动态开放性。我们一再强调，只有一个动态开放的组织结构，才有可能与外界进行物质、能量和信息的交流，才能不断地摄取外界的新鲜力量来补充内部以消耗的力量，才能保持组织的生命力和活力。鉴于常规组织结构的封闭性和稳定性带来了种种自身无法纠正的缺陷，许多组织理论家在寻求矫治方案时都提出了有益设想，这些设想在一定程度上都可以看作是任务型组织的观念形态，尽管它们是不系统的，但对于我们理解任务型组织的结构是有启发意义的。我们看到，莫什?F?鲁宾斯坦曾提出一种“大脑型组织”，［17］贝尔滨提出了“团队组织结构”和“超越团队组织结构”，［18］达夫特则提出了“网络组织结构”，［19］他们都是在动态开放性的意义上来重新对组织进行新的构思，它们在定义这些组织的时候，也都在不同程度上突出了“自组织”结构的一些典型特征，即适应性、开放性与内部的多样性。
适应性的结构能够根据外界的变化及时地调整自己的结构，以适应外界环境的挑战和要求；开放型的结构能够及时地吸取外界的能量来补充组织内部的能量消耗，汲取外界不断更新的技术来更换组织内部的技术，吸纳外界的高素质的人员为组织注入新鲜的血液。组织内部的多样性更有利于组织成员间的合作精神和合作愿望的生长，使组织成为一个各要素优势互补的整体。总之，具有动态开放性结构的组织会随时随地的利用外界环境的优势来补充自己，更新自己。组织成员再也不需要墨守成规地去完成他们的工作，而是会充分发挥各自的创造精神，积极、适时地对组织内外作出回应。因为他们知道他们的价值是与组织任务的完成联系在一起的。在这种开放的组织中，管理者的作用也不再是解决组织中的技术问题，而是致力于激发组织成员的责任意识、创新能力和合作意愿；不再是对常规组织的命令与专制的追求，而是适当、适时的将权力赋予事件的负责人。
总之，与常规组织结构上的僵化、迟钝、封闭性特征相比，任务型组织所具有的是有机适应性、简单灵活性和动态开放性的特征。如果说在工业社会的历史条件下，任务型组织的这些特征往往被掩盖在常规组织诸特征背后的话，那么，在人类走向后工业社会的时候，任务型组织因为这些特征而日益显示出其优势。因而，我们在考察任务型组织的结构时，所注重的应是它的非平衡结构。
［参考文献］
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［18］［英］ R. 梅雷迪思·贝尔滨超越团队组织［M］北京：中信出版社，2002
［19］理查德·达夫特组织理论与设计精要［M］北京：机构工业出版社，1999
(作者单位：张康之，中国人民大学公共管理学院教授，博士生导师；周雪梅，中国人民大学公共管理学院博士研究生，北京100872)
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